Voiko kulttuuria kehittää - digitaalisesti?

Siirry metatietojen loppuun
Siirry metatietojen alkuun

Useat kansainväliset kyselyt korostavat ketterien tiimimäisten rakenteiden ja kulttuurin merkitystä organisaatioiden kehittymisen keskeisimpinä tekijöinä. Tutkimukset kertovat, kuinka sitoutuneet innostuneet työntekijät saavat merkittävästi enemmän aikaan kuin rutiinimaisesti tehtäviään suorittavat. Muutostilanteissa sitoutumisen vaikutus oman toiminnan muuttamiseen ja suoriutumiseen korostuvat.

Tutkimukset osoittavat suomalaisissa organisaatioissa kiinnitettävän kansainvälisestä trendistä poiketen huomiota keskeisesti rakenteisiin kulttuurin sijasta. Digitaalinen kehitys on tuonut johtamis- ja toimintakulttuurin edistämiseen uusia välineitä, jotka mahdollistavat vaikuttamisen keskeisiin kulttuurin tekijöihin – toimintaan, sosiaalisiin valintoihin ja suhteisiin.

Joustavilla ”yhden luukun digihuoneilla” jaettuja päämääriä

Kulttuuri kehittyy keskusteluissa, joissa päivitämme, mikä on tekemisellemme merkityksellistä.  

Muutoksissa joustavat digitaaliset alustat mahdollistavat eräänlaisen ”yhteisen huoneen” laajoillekin ryhmille käydä tehokkaasti ja läpinäkyvästi keskustelua muuttuvista päämääristä. Sirpaloituvassa ict-välineiden työympäristössä ”yhden luukun ja huoneen” alustojen luoma mahdollisuus korostuu.

Osastot ja ryhmät voivat omissa olemassa olevissa vakiopalavereissaan ottaa kantaa omista vahvuuksistaan ja panoksestaan muuttuviin päämääriin.  Aiempaan verrattuna voimme paljon joustavammin rakentaa muuttuvia päämääriä sekä lisätä ihmisten liittymistä ja sitoutumista yhteisiin tavoitteisiin.

Tällä tavoin voidaan rakentaa yhteisiä päämääriä sekä vahvistaa yhteisiä tavoitteita, sitoutumista ja yhteistyötä pienistä usean tuhannen sekä useihin maihin toimiviin organisaatioihin.

Kehittymisen päähenkilöistä kehittämisen omistajia

Omaan työhön ja ympäristöön vaikuttaminen on keskeisimpiä tyytyväisyystekijöitä. Samalla mahdollisuudet vaikuttamiseen koetaan usein heikosti toteutuviksi. Perinteisiä johtamisen prosesseja voidaan ajatella ja tehdä uudella tavalla lisäämään ihmisten omistajuutta kehittämisestä. Samalla voidaan avata uudenlaisia keskusteluja siitä, miten asioita voidaan tulevaisuudessa tehdä paremmin yhdessä.

Esimerkkinä voidaan käyttää perinteistä jo 40 vuotta Suomessa käytettyä 360-arviointia ja palautetta johtajuuden kehittämisessä. Miten luoda rutiinimaisella prosessilla omistajuutta, vaikuttamista ja energiaa henkilöille, joiden kehittymistä pyritään vahvistamaan ja tukemaan?

Keskeisenä elementtinä olemme kysyneet esimiehiltä itseltään, miten prosessi pitäisi tehdä, jotta se palvelisi heidän kehittymistään – omistajuuttaan ja mahdollisuuttaan vaikuttaa. Olemme kääntäneet arvioinnin menneestä ja mittaamisesta siihen, miten esimiehet voivat arvioinnin pohjalta käydä uudenlaisia vaikuttavia keskusteluja oman tiiminsä ja oman esimiehensä kanssa. Uudenlaiset keskustelut voivat muuttaa toimintaa ja käytäntöjä. Olennaista on luoda fokus tulevaisuuteen – konkreettisiin tekemisiin, uusiin avauksiin ja mahdollisuuksiin.

Käytännön kokeilujaan ja onnistumisiaan esimiehet voivat jakaa tehokkaasti yhteiskehittelyn alustojen avulla. Tavoitteena on konkreettisten kehittämisideoiden jakaminen sekä esimiesten keskinäisen sparrauksen ja mentoroinnin lisääminen.

Samalla tavalla voidaan uudelleen ajatella ja tehdä kulttuurin edistämiseen muita johtamisen ja henkilöstöprosesseja, kuten kehityskeskusteluita, henkilöstökyselyitä jne.

Ketterillä sovelluksilla kehittäminen tapahtumapaikalle - arjen toimintaan

Digitalisoitumisen myötä on kasvamassa kehittämistä ketteröittäviä sovelluksia, jotka käyttävät esimerkiksi videoita ja kuvallista materiaalia vahvistamaan ja fokusoimaan oppimista. Sovellukset mahdollistavat oppimisen, tekemisen ja yhteisten keskusteluiden siirtymisen luentosaleista ihmisten puhelimien avulla tapahtumapaikalle: arjen toimintaan, käytäntöihin ja kohtaamisiin.

Digitaalisuus luo aiempaa suurempia ja laajempia mahdollisuuksia kulttuurin muuttamiseen. Johdon merkitys keskusteluiden rohkeana avaajana, fokusoijana ja dialogin rakentajana on entistä keskeisempi. Samalla johdon rooli muuttuu osallistuvammaksi, mitä on kuvattu muutoksena kohti horisontaalisempaa johtamista tai - jalkapallotermein - siirtymisenä ulkopuolisesta valmentajasta kentälle pelin rakentajaksi kymppipaikalle.

Kirjoittaja Antti Soikkanen toimii organisaatiokonsulttina Humapissa

 


 

Kirjoitus liittyy 13.5.2016 Bisnestreffeihin Kehittämisen osaaminen – osaamisen kehittäminen

Oheislukemistoa: Deloitten Human Capital Trends -selvitykset

 

 

 

Varustettu ilmaisella Atlassian Confluence Community License-lisenssillä, joka on myönnetty hankkijalle TIEKE Tietoyhteiskunnan kehittämiskeskus ry / Finnish Information Society Development Centre. Evaluoi Confluencea tänään.

Adaptavist ThemeBuilderKäytössä

Adaptavist ThemeBuilder EngineAtlassian Confluence